在这历史性的时刻,张瑞敏讲一个大故事给世界听

摘要: 真实故事往往比我们想象的更传奇,经历的人才知道过程有多狂野。

11-12 01:21 首页 海尔集团



编者按


能让人铭记的企业故事,其镜头中的情怀与留白往往道不尽。在危险与机会并存的时刻,有人折戟沉沙,有人高奏凯歌,有人功败垂成,有人永远无畏迎战。

 

真实故事往往比我们想象的更传奇,经历的人才知道过程有多狂野。

 

2016年6月,张瑞敏专程来到美国,在GEA(通用电气家电公司)的大会议室中,向全体GEA员工发表演讲。这时,海尔刚刚收购他们。

 

在无数掌声背后,回荡着十四年前,张瑞敏对乘坐专机前来企图收购海尔的GE高管们说的那句无比性情又坚定的话:“我们唯一恐惧的就是恐惧本身。我们没有被困难吓倒,我们就什么都不害怕!”

 

1992年,由爱迪生一手创办的美国GE公司的高管们到中国考察。他们看好海尔的产品质量,确认这是最有发展前景的企业,要收购海尔给他们做代工厂。同时,他们看中张瑞敏的领导能力,许给他一份“天价年薪”,那是人一辈子都花不完的薪水。

 

张瑞敏拒绝得很坚决。对方得知后放话:“我今天收购不了你,就在市场上把你打垮!”二十多年过去了,“海尔”这个名字不仅没有泯灭,反而成为全球企业商业模式创新的标杆,是全球白电第一品牌。这一幕也被中国社科院信息化研究中心秘书长、《互联网周刊》主编姜奇平喻为管理界真实发生的《基督山恩仇记》。

 

不过,也曾有记者问张瑞敏,海尔国际化的历程中最让他触动的是什么?张瑞敏说:“1999年在美国建厂的一个镜头永远留在我的脑海里,就是奠基仪式上,中华人民共和国国歌奏响的那一刻。”

 

将企业的故事讲给世界,需要人的智慧。几百年前欧洲人来到北美大陆,彻底改变了印第安人按照正常规律缓慢迈向文明的进程,人不再是土地的附庸,要去“创造世界”的梦想让这片新大陆变成了“希望之乡”。机会面前,一个个自由人奋斗起家成为工商业巨子,一个个年纪轻轻的创业者凭借自己的智慧积累了数百亿美元的财富。可惜的是,那些大企业的“花样年华”大多不超过30年,看似完美的战略却在时代的变化前显得不堪一击,身处其中的人变为企业的附庸,苦苦挣扎。

 

在GEA被海尔收购之前,他们可是实行的每18个月涨一次工资及170多项福利制度,薪酬并不是和每个人的贡献挂钩。海尔来了,改变了传统科层制体系,那些想要实现自身价值的美国人得到了展现自我的机会,业绩实现了高增长。他们对过去的历史固然很骄傲,但更加惊讶曾经固守传统观念的美国百年老企业如今焕发的新活力。

 

GEA的变化归根到底,是人在变化。海尔的这部企业故事,它在改变人生活方方面面,也改变了人观察世界、探索世界的方式。正如张首席信奉的这句“人是目的,不是工具。”

 

把中国的企业故事讲给世界,这样的文字,适合当下,以及将来。


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大概在1992年,GE曾经想过收购海尔。那一年,GE刚好创立100年,而海尔创立不到10年。邓小平南巡,改革开放出现短暂停滞的中国,重新进入发展的快车道。中国公司虚心向日本、美国和德国等国的先进企业学习。那时候,GE是老师,海尔是学生。 


2016年,海尔收购GE的家电业务(GEA)。此次收购,海尔战胜了多位潜在竞争对手,正是张瑞敏与伊梅尔特的一次会晤,促成了交易的最终达成。



交割之后的平稳过渡期结束,张瑞敏在海尔内部说:“GEA一定要实现‘人单合一’美国化的目标,成为所有美国大企业转型的榜样。”这也是哈佛商学院教授的期待。1998年,“海尔文化激活休克鱼”案例写入哈佛商学院案例库,学者们希望GEA可以成为美国大企业学习的新样板。


>>>>谨慎整合


9月21日,在海尔生态全球最佳实践峰会上,GEA新任CEO凯文·诺兰(Kevin Nolan)及管理者代表分享了他们的转型经验。诺兰承认,学习一种新的管理语言不容易,有很多不适,甚至会造成组织内部的冲突。但大家都认为,传统的管理模式,无法帮助公司取得胜利。


被收购前,GEA的目标是保有一定的市场份额。而在今年美国国庆日(7月4日)那天,当员工看到销售业绩大幅增长,感受到了差异,动力更足了。“人单合一”模式的核心就是薪酬机制。“做的越好,收益越多,美国的员工对此能够理解。以前,管理者或员工不想被‘控制’,想做自己真正想做的事情,根据消费者的需求开发产品,但他们的空间有限。现在,这种行为已经成为公司的主流。”


诺兰想在空调业务领域组建“小微”,第二天就有人递给他一份三页纸的文稿,上面详细写明要做哪些事情。这么快就有了方案,诺兰以为对方是熬夜做出来的,结果发现是发动了员工一起出谋划策。“这证明了一个道理,要跟员工说‘我不是你们的老板,不是来管你们的’,这是你们自己的事情,得有自己的想法,并且说出来。”诺兰说。


他们的工作方式也发生了很大的变化,会议量变少了,大家更关注直接的业务,不会浪费在其他事情上。以前有报告机制,每个月总有几天做报告,为此需要花很长时间准备PPT,现在只需要一张表格,讨论市场表现。过去经常制定三年计划,现在更强调制定一年计划,以应对迅速变化的市场。诺兰认为,生活是艰难的,需要边走边看。他关心的是,是不是所有人都投入了这场变革?是不是每个人都能适应这场变革?另一位管理者代表担心的是,变革推动不够快,跟不上竞争对手的步伐。



对于整合GEA,海尔异常谨慎,尽管之前通过收购日本三洋、新西兰费雪派克,已经积累了不少经验。GEA毕竟是一家总部位于美国的老牌公司,拥有最完备的流程,以及高度线性的管理体系。整合初见成效,应该是GEA的收入和利润都实现大幅增长之时。


其实,大多数直接面向客户、与市场接触较为紧密的管理者,对变革有迫切要求,希望公司加快发展。渠道客户也对GEA的转型充满期待。家得宝一位副总裁就说,GEA处在历史上最好的发展时期,应该抓住机会,利用海尔全球的研发、渠道、供应链资源,加速业务发展。


海尔还改变了GEA的继任者选拔计划。“美国的企业,最高领导在前面干着,后面必然有一个长板凳。长板凳上坐着三个人,其中一人被确定为继任者,另外两人,原则上是要离开的。”张瑞敏说。


现在GEA变选拔为“抢单”,员工只要发现市场机会,就可以争取成为小微主、平台主,甚至CEO。传统的继任者选拔是正三角的静态方式,控制权掌握在最高层手中。GEA容许主动抢单,控制权掌握在抢单者手中。以前看重继任者的过往业绩和表现,现在看重抢单者对目标的承诺和实现路径。新的CEO、首席运营长、首席商务长就是通过抢单选出的。


通过抢单,“人单合一”贯彻到了GEA的业务实践中,有能力者自然脱颖而出。海尔家电产业集团高管在路易斯维尔(GEA总部所在地)调研GEA的变革。一开始,他们有些担心,万一高管们不“抢单”怎么办?效果不好怎么办?结果超出他们的预期,高管们在“抢单”过程中,表现出非常高的热情,对目标的实现有强烈的渴望,对公司当前存在的问题,做了一针见血的诊断,对如何赢得消费者的认可,也做了详细的陈述。


金字塔形的组织,有且只能有一位最高领导,所谓“一山不容二虎”。在张瑞敏看来,选出一位CEO,其他候选人不走,还和新CEO结成领导班子,是再自然不过的事情,因为“连领导班子这几个人都不能变成‘并联结构’,各个小微又怎么能‘并联’”?让三个人一起做,是为了“穿针引线”,将业务穿到“人单合一”的针眼,然后才能“结网捕鱼”,发现并满足用户需求。


>>>>机会的平等


“人单合一”是“用户付薪”,员工可以分享承诺之外的超额利润。这改变了固定薪酬制,GEA员工中的有能力者变得跃跃欲试。他们知道,只要以市场盈利为目标,收入就可能大幅增长。他们努力适应每个节点都要与用户价值挂钩的做法。都说美国文化与中国文化有很大不同,回到创造用户价值上,其实并无太大差别。


美国企业的员工都是被雇佣者,主宰不了自己命运。美国人爱说平等、自由、博爱,但美国大企业里是最没有平等的。“1776年,《独立宣言》里最有名的一句话,是‘人人生而平等’,但美国的大企业没有平等这回事。美国人反对独裁,但大企业的CEO就是独裁者,说话一言九鼎。”张瑞敏说。


世界上有不同的人种和民族,人性是一样的。每个人能力不同,但机会是一样的。从人性角度,员工应该拥有尊严,以及公平的发展机会。全世界都在学习丰田的时候,张瑞敏关心德鲁克如何评价丰田,却一直没有发现,德鲁克对丰田有何赞赏言论。后来,终于找到一篇文章,发现德鲁克一点也不认可丰田,主要是丰田没有体现人的尊严。


“人单合一”解放了人性,员工反而可以为长期利益,牺牲短期利益。在欧美企业,员工休假是不可侵犯的权益,但GEA一些项目团队的成员(如灶具),却愿意牺牲休息时间,保证项目的每个阶段性目标准时完成。


“人单合一”模式在GEA的融合实践让GEA的员工感到欣喜。


收购之前,原本GEA决定不做热水器产品了,团队解散,有的人离开了路易斯维尔。收购之后,有人“抢单”成为热水器小微的小微主,得到重新开发产品的机会。诺兰直接给他打来电话,讨论启动热水器产业的小微试点。


以前,他与CEO隔着三个管理层级,很少有机会直接沟通。新CEO直接跟他联系,他当时感动得流下了眼泪。让美国人流下眼泪,说明真的触动了内心,失去的机会又回来了。这位小微主马上打电话给已经搬去纽约的技术骨干,问要不要回来。对方说,没问题,把家搬回来就是。


变革不可避免会让组织动荡,但就像德鲁克说的,并不是有了工作才有了目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。组织不应该为表面的稳定而存在,而是要充满活力。那种认为企业内部不能有矛盾的观念是错误的,这违背了企业发展的宗旨。


GE的韦尔奇就是末位淘汰制的坚定拥护者。他“中子杰克”的绰号,正是在企业推行这种稍显“残忍”的举措得来的。既然韦尔奇可以淘汰处在末位的员工,为什么张瑞敏不可以?只不过换人的方式不同,前者是不听上级指令,业绩指标完不成,必须换掉。后者是员工不能成为“小微”的一员,或者成为“小微”一员,创造不了更高的价值,必须散掉。员工能不能拿不到更高的薪酬,不是组织的问题,而是能否为用户创造价值的问题。


>>>>破解工会难题


张瑞敏是共和国的同龄人。他上学时,接受的教育,永远是工人养活资本家,而不是资本家养活工人。因此,一定要打倒资本家,终结工人被剥削的悲惨历史。


这当然有其道理。马克思在《资本论》第一卷中就说,工人的劳动时间分为必要劳动时间和剩余劳动时间两部分,必要劳动时间创造工人的工资,剩余劳动时间在给资本家创造剩余价值。换句话说,如果工人每天工作8小时,2小时挣出工资,剩下的6小时,全在为资本家干活。


这正是美国工会存在的理由,受到剥削,就要把工人创造的剩余价值部分,尽可能多地拿回来。工会不但代表员工与资方进行谈判,还参与政治活动,以影响立法和政策。工会养老基金是许多美国大公司的股东,可以以股东身份,要求公司调整劳资关系。时至今日,美国的工会却成了阻碍企业发展的重要原因。工会号称为工人争取权益,占据道德制高点,胃口也越来越大,有时甚至不管企业死活。


公司快速发展,开疆拓土,利润丰厚,尚能满足工会的要求。行业竞争加剧,公司利润越来越薄,工会的要求就成了沉重负担。如全美汽车工人联合会(UAW),号称“世界上最具战斗力的工会”,就在一定程度上让美国汽车三巨头陷入了破产危机。企业不存在了,工人失业,也就谈不上争取权益了。工会领导者自然知道,不断索取无异于“杀鸡取卵”,但他们被绑在战车上,没有别的选择。


马克思在《资本论》第三卷中还说过,将来的社会不是这样的社会,将来的企业一定是工人亲自掌管的合作企业。工人阶级会变成自己的主人,原本割裂的劳动力和资本利益连接到一起。“人单合一”正是这样的探索。“小微”是一个个的合作企业,所有人都是平等的,彻底改变了企业与工会的关系,员工权益不需要工会替自己争取,自己就可以争取。工会和企业的博弈不存在了,企业给了员工机会,谁有能力,谁可以“抢单”。


中国企业在美国收购公司,不可避免要与工会打交道。有的企业对美国的工会缺乏了解,还是沿用国内的思维,使工人诉求不断升级,甚至出现罢工,造成巨大损失。海尔收购GEA,不只是为中国公司的海外扩张增加了一个案例,更是提供了一种解决问题的思路。


“人单合一”强调各个利益攸关方共赢,容易得到各方支持。原因无他,如果将工会视作“客户”,同样有其需求。GEA工会主席充分了解“人单合一”模式,理解了其中的关键点,当时就瞪大了眼睛,问:“如果5年以后,收入真的翻番了,工人的收益会增加多少?”


>>>>攻克堡垒


2013年,GE推出开放众包平台FirstBuild,最初的业务都与GE的家电业务直接相关。收购GEA以后,FirstBuild也成为海尔的一部分,张瑞敏希望将其打造为“硬件创新的硅谷”。硅谷的创新主要集中在软件层面,“硬件创新的硅谷”要将美国的研发优势与中国的制造优势结合在一起。


“人单合一”让FirstBuild变得更加开放。《大西洋月刊》认为其“将灵活的制造商精神带入产品设计过程”;《华尔街日报》评价其“是开放创新中最雄心勃勃的尝试之一”;科技博客TechCrunch将该平台的进步称之为“一个真正惊人的胜利”。



以一款名为Opal的制冰机为例,美国人习惯用餐时使用冰块,但传统制冰技术耗时长,制作出来的冰块太坚硬。许多用户希望快速制冰,最好不冰牙。Opal对制冰过程进行改良,向冰内增加气泡,使得口感如含着新鲜的雪花。这款产品,众筹当天就卖出了7000多台。还有普通的烤披萨炉,烤披萨需要半小时,常常冒烟。FirstBuild的产品,只要两分钟就可以烤好披萨,还没有烟,售价却是普通产品的10倍以上。


“一切等级的和固定的东西都烟消云散了,一切神圣的东西都被亵渎了。人们终于不得不用冷静的眼光来看他们的生活地位、他们的相互关系”。这几句冲击力十足的话,同样可以用来描述组织变革的终局。说到底,线性管理也是固定的东西的一种。追溯到托马斯·爱迪生,最初就是一个真正的创客,他发明电灯与留声机,对用户需求的反应是最直接的。


GEA是美国的主流公司,是传统管理模式的典型代表,代表传统公司治理所能达到的高度。传统需要改变,不管改变它的是海尔,还是其他公司。并且堡垒的攻克,不是在外部,而是在内部。整合GEA的意义还在于,真正证明了“人单合一”的全球普适性。经过漫长而痛苦的探索,海尔对外输出的这套管理模式,是一代中国企业家,改造世界的勇气与雄心。


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